当社は社員数6名で、殆どお客様の現場で仕事をしています。現場で支払う職人への支払いや現場経費を現金支払いしたものが、毎月数十万円領収書のない状態で、年末の決算時に使途不明金となり、決算上費用処理できずに困っていました。毎月、取り敢えず現場で使ったものは職人の出勤簿等でスタッフの方に確認してもらい、現在では使途不明金篤かになる経費もほとんどなくなり、大幅に決算時の税金の支払いが減少することが出来ました。

経理担当者が急に出勤できなくなり、月末の支払いの段取りが全く分からなくなりました。月末の忙しい時期にもかかわらず、本当に助かった。
通帳や印鑑がそもそもどこにあるかわからず、月末の支払いも、どこにどれだけ払えばいいのかさっぱり見当がつかなかったのですが、担当のスタッフの方が書類を探し出し、支払先に迷惑をかけることがありませんでした。中小企業は余計な人員を抱えられないため、こういう時本当に助かりました。（ビルメンテナンス会社）

ところで、金融機関からこれらの資金を調達する場合、皆さんはどのような借り方をするでしょうか。というより、何を判断基準として借り入れをするのでしょうか。

常識的に考えて、前者の短期資金は在庫投資にしろ経費等の先行払いにしろ、売掛金が回収されれば、金融機関に返済可能なはずです。また、ボーナスや税金も、支払った後、半年から１年以内の儲けの中から、返済できるはずです。

ところが、機械や建物のような設備投資は、その設備が稼いでくれる期間が長期であるため、資金回収にも時間がかかります。そこで、設備資金を調達する場合は、半年や１年で返済することを前提にした借り方はしません。通常、３年から７年程度の期間に、分割して返済するというのが一般的です。

ところが、中小企業の決算書を見させて頂く機会が数多くあるのですが、多くの企業が短期と長期の借入目的が明確になっていません。

中には、短期の手形借入が何年にも亘って、返済されず手形の書き換えを継続していたり、長期の借入のうち返済した部分を、再度長期借入をするというケースも多々見受けられます。特に後者の場合、どんどん長期借入の本数が多くなり、毎月の返済負担が重くなっているケースもあります。

金融機関にとってはこのような融資先は極めてありがたい存在です。企業が倒産しない限り、永久に金利を払い続けてくれるからです。

そこで、このような状態になる根本的な問題を考えてみると、そもそも、中小企業には短期借入で短期資金を調達するという発想が少なく、資金繰りがしんどくなると３年・５年返済の資金を調達しその場をしのごうという発想になることと、金融機関が長期の分割弁済を勧めるからです。

しかし、分割返済の資金が導入されると、どうしてもそこに甘えが生じます。リボ払いで商品を購入するのと同じで、何本も重なると返済がしんどくなるのです。中には、余裕資金が生じて気が大きくなる経営者が出てくるのも当然なのです。

そして、振り返って見ると、借入金の山ということになってしまうのです。皆さんの会社の借入金の構成を一度調べてみてください。

毎期の営業キャッシュフロー（営業利益に減価償却費を足したものと考えてもよいでしょう）の１０年分合計で返済できる長期借入金の元金総額がいくらか、現金預金・受取手形・売掛金・在庫の合計額から支払手形、買掛金を差し引いた金額がいくらか、前者が長期借入金のあるべき金額で、後者が短期借入金のあるべき金額です。

このあるべき長短の借入金合計を超える借入金を越える部分が現実の借入金として残っているのならば、その部分は、儲けの中からは返済することは出来ないのです。

中小企業の経営者にとって、この資金繰りの問題は受注の確保、人材の確保と並んで最も重たい経営課題の一つです。特に資金繰りが厳しくなりますと、本業に時間的にも精神的にも打ち込めなくなり、更に資金繰りが厳しくなるという悪循環に陥る可能性が大きいのです。

従って、この悪循環を断ち切り、経営者が本来の仕事に専念するために何らかの手を打たなければならないのです。

そこで、経営者が実際どの様な行動にでるかというと、「売上をもっと伸ばそう！」ということになってしまう場合が多いのです。

しかし、売上の増加は一朝一夕には実現しません。売れる商品、情報収集力、販売ネットワークの確保など、それなりに時間がかかります。

また、売上を伸ばすと必然的に、材料費・外注費・人件費などの先行投資が膨らみ、更なる資金繰り悪化を招いてしまいます。従って、こういう局面で経営者が取るべき行動は前に進むのではなく、会社で今、何が起こっているのかをじっくり分析してみることです。

特に、資金繰りに関しては、詳細な資金繰り実績を作成し、会社の資金繰りを厳しくしている根本原因を突き止め、それに対する適切な策を見つけることなのです。

資金繰り悪化の根本原因について、経営者は薄々分かっている場合が多いのですが、現実の姿を見たくないというのが正直なところなのです。しかし、感覚だけでは経営は行なえません。現実の数字、即ち事実と向き合ってこそ改善策は見えてきます。そこを避けては通れないのです。

実際に、資金繰り実績を分析しますと、売掛債権と在庫投資から、支払債務を差引いた正味の運転資金を、長期の借入金で賄っているというケースが多くの会社で見受けられます。

そもそも、運転資金は商品の販売から、仕入支払が完了するまでの一つのサイクルが完結するまでに生じる資金不足を賄うために必要な資金です。従って、運転資金は短期資金で調達すべきなのですが、ついつい長期の借入に依存してしまい、その借入口数が何本も重なってしまうことにより、毎月の資金繰りが厳しくなってしまうのです。

この行動は、リボ払いで商品を何個も買ってしまう若者の行動に似たところがあります。　経営者としては、リボ払いにはまる若者の行動に眉をひそめている場合ではありません。まず、

本業からどれだけの資金余剰が生じており、毎月の返済に幾ら資金が充てられているのか、また、資金不足の時に手当てできる手形の割引枠や短期の借入枠が幾らあるのかを常に把握しながら、身の丈にあった資金繰りに努めなければならないのです。

なぜなら、非正規雇用の就労形態が増加し、社員の中途入社中途退社が常態化している中小企業にとって、果たして定年退職を前提とした時代の退職金制度が必要なのかという疑問があるからです。

また、税金計算においても社員の退職金の準備をするためには税制上の引当金制度も廃止されており、会社側の資金手当に税制上のメリットが少ないのです。

そこで一部の企業では退職金相当額を給与に上乗せして支給する会社も現れてきているのですが、これは社会保険、厚生年金、源泉税などのアップで個人にとっても会社にとっても賢明な方法ではありません。

一方、退職金を会社を卒業するための支度金として、たとえば10年勤務した人は300万円支給する、10年未満はゼロというような制度設計をする会社も出てきています。

退職金も社員にとって重要な資金です、そして一方の会社も退職金を上手に支給してハッピーになれる仕組みを作る時代になっているのです。

売上の伸びは順調ではあるが、販売代金の入金サイトが長い、お客様の要望に応えるため、在庫が積み上げているというように、資金繰りを苦しくする悪材料は尽きません。

■資金繰りの組み立て方

会社経営における資金繰りの苦労は、経営者にとって避けては通れないことなのですが、資金繰りが経営者を苦しめる原因が理解できれば、少しは楽になるはずです。

結論から言うと、資金繰りは入金を経営者が読まない（読めないではない）ことで、自ら不安になっているということに尽きます。

毎月の給与や家賃、金融機関への借入金元本と利息の支払い、また、給与以外の人権費、リース代など、経営者の裁量で支払いをコントロールできない継続的な出金があります。これらは毎月確実に発生し出金するものばかりで、毎月、毎年どの程度出金されるかは、かなり前から読めます。

そこで、経営者がコントロールしづらい出金の財源が、不確実な入金しかなければ、経営者の真剣はすり減ります。

つまり、それでなくても入金は不確実なのですから、経営者がコントロールできない継続的な出金に対し、どれだけの比較的確実性の高い入金が確保されているかを、定期的に作成される資金繰り表で明らかにすることをお薦めします。

一般的な資金繰り表は、経常収支という括りで表現される部分ですが、経営者の感覚からすれば、確実に出ていくお金がどれだけ確実な金で確保されているかを知ることが重要なのです。

■選択的な資金収支

売上代金の回収は、相手があることであり、自分たちだけでコントロールすることは難しいのですが、出金についてはコントロールの難しいものであったとしても、経営者が決断すれば全て止めることができます。

もちろん、出金を止めるのには優先順位が有ります。社員の給料や借入金の利息、税金の支払いというような、出金を止めることによる影響が大きなものについては後回しになります。

つまり、資金繰り表中の出金項目の分け方として、経営者が選択的に止める決断ができるものと難しいものを分けると、直感的に資金繰り表の構造が経営者にも理解できるようになり、経営者の決断がしやすくなります。

毎月会社から出ていくお金、そもそも無い袖は振れないわけですから、入金を増やそうとする前に、出て行くものの優先順位を経営者自らが理解し、説明のつくやり方と適切なタイミングで出金を止める決断するべきなのです。

その習慣がつけば、年度末や今後１年間に向けて、不足する確実な入金を確保するか、そしてその入金を確保するためには、今、何をするべきなのかを考え続けることです。それが経営者の役割です。

これから目指す会社の数字はどうあるべきか、そんな観点で経営者が決算書と取り組めば、今何が問題で、これからどのように、何を、何時までに実践すればいいか、その道筋が見えてきます。

経理とは、そんな経営に取り組む経営者に情報を提供するお役目です。来場された経営者と思しき方々の目が、キラリとするのを私は見逃しませんでしたよ。

三尾

経理業務を一括で外部に委託する時の最大の不安は、財務情報の社内外への流出です。そんな不安を解消するため、三尾会計経理ナビは国家資格を保有する専門家が情報管理の責任者として作業チームを統括させていただきます。

ところが、得意先の倒産や企業再編による合併による契約の解除など突発事故は、社内の努力だけでは避けられません。

そして、受注の依存率が自社の売上高の数十％を超えるような得意先が、そのような事態に陥った時、中小企業は一気に窮地に立たされます。

■先が見えれば対処の仕方がある

重要な得意先がなくなるような事態が生じたとき、これからの金繰りがどうなるかが分からないと、混乱が生じるだけで、建設的な行動がどれません。

そこで、まず現状の会社の資金繰り状態を少なくとも一年間は見通せるようにすることで対処の入り口に立てます。

ただ、現実的に一年先のことまで見通すのは容易ではありません。特に受注型が多い中小企業は、受注の先行きを確実に見通すことはなかなかできません。

しかし、今後一年間、どれだけの会社維持に資金が必要かはすぐに計算できます。過去の実績を見れば、給与に始まり、金融機関への返済まで、月別の資金繰りの支出面は見えてきます。

そのうえで、そこにまだ継続している顧客からの受注見通しと、材料費や外注費の支出予想を重ねてみると、依存率の高かった会社が無くなることでの資金繰り状況が見えてきます。

厳しい先行きの資金繰りが見えると、今度は会社を維持していくための支出を切り詰めるとともに、金融機関へ返済スケジュールの見直しを要請するとことも可能となってきます。

■リスクに備えて儲けるしかない

多くの経営者が、そのうち環境が良くなれば受注が回復するだろうと期待をかけますが、そのような姿勢では会社は守れません。

会社にとっての「カネ」は人の血液と同じです。「カネ」が回らなくなると突然死もあり得ます。そうならないためにも、儲けた時には内部留保を厚くする、会社が危機の時に備えて経営者が高額の給与をとり何時でも吐き出せるように貯金をする、というような工夫も必要です。

重要な得意先が倒産するような危機に際しても、何を削減するべきかが即断でき、それを即日実行に移せるぐらいでないと中小企業の経営は成り立ちません。

そのためにも、常に自社の資金繰りの一年先を把握し、危機が生じてもどれだけの「カネ」があれば一年間乗り切れるかを掌握しておくべきなのです。

もちろん、支出面での見直しだけでは会社は成長しません。結局、新たな受注を通して儲ける以外に、危機対応はできないのです。

数年前二代目から会社を引き継ぐことになったのであるが、それまで会社の営業現場にいて、会社経営のことについて特に勉強したわけでもなく、また、会社の財政状態について興味を持ったこともなかった。会社を引き継ぐに際し、会社の経営内容が芳しくないという話を経理担当者から聞いてはいたものの、それがどういう意味かも分からず、営業さえ頑張れば会社は生きていけると軽く考えていたのである。

ところが、いざ会社の経営者として金融機関や仕入先と接するにつれ、資金繰りの厳しさが経理担当者から愚痴られる様になり、業者への支払日になると同族からつなぎ資金を出さなければならない実態が見えてきたのである。

そこで改めて経理担当者に会社の財政状態がどうなっているのか問い詰めたところ、過去十年近くに亘って、金融機関から資金を得るために粉飾決算をしており、借入金も年商の3分の２近くの金額にまで膨らんでいることが判明したのである。同社の二代目は経理や財務のことは全て兄弟である役員に任せており、会社の実態を殆ど把握しておらず、創業者が作った会社財産を担保として借金が膨らんで行くことに無頓着であったのである。

不安になった三代目は、知人の紹介で公認会計士を雇い入れ、会社の実態を明らかにするよう依頼した。調査の結果、会社は大幅な債務超過となっており、ここ数年営業利益を出せていないことが判明した。また、金融機関への返済が月間1000万円以上にのぼり、返してはまた借りるということを続けている状態で、金融機関からも新規融資が出来ないという意向が伝えられていた。

このような危機を如何に脱するか、営業には自信のある三代目も経理・財務についての知識と勘があるわけではなかったので、まずは先の公認会計士の指導の下で、会社の再生計画案を作成したうえで金融機関と協議し、今後の会社再生の道筋をつけることとした。

この作業を始めてみると、今まで年間4億円近くかかっていた販売費や管理費に相当の無駄があることが判明した。また、本業の利益についても、粉飾の結果見えなかった実態が明らかになることで、利益率改善の道筋が見えるようになったのである。また、従来支店として使っていた隣県の不動産についても、多少の顧客減少は覚悟の上で売却することとし、さらに、金融機関に借入金と両建てになっていた定期預金数億円を借入金と相殺させ、借入金の残高も従来の半分近くまで削減することにより、利息の支払も劇的に減少させることが出来たのである。

会社の引き継ぎ当初から、このような再建に取り組まなければならない三代目は不幸といえば言えるのであるが、会社の実態把握と再生計画案の作成、金融機関との交渉、固定費の削減のためのリストラ断行と、公認会計士の助けは得ながらも、並みの後継者では経験し得ないような出来事をこなすことにより会社の細部にも目配りできるようになったのである。

このような社歴の長い会社を後継者が引き継いでいく場合、既に顧客等の経営基盤が出来上がっている場合が殆どである。そうでなければ数十年も会社が存続しえてないからである。しかし、経営基盤が出来あがっているからといってそれが後継者として使い勝手のいいものであるかというと、必ずしもそうはなっていないケースが多い。

このケースでも、創業者が作った財産という担保力を過信し経営努力を怠った二代目と幹部社員の存在が、三代目の足を引っ張る結果となっており、それを振り払い現実を見据える努力をしなければ、如何に社歴が長かろうと、時代の波に一気に飲み込まれてしまう可能性がある。

この会社の場合、会社の再生計画案という外部に対する約束を表明することで、明確な経営目標が社内で共有されるようになり、計画の進捗状況を毎月チェックし、経営の軌道修正が出来るようになった。30人と小世帯という事もあり、会社の組織を出来るだけフラット化し、毎月2回、責任者を集めて実績の共有と会社の方向を具体的に協議する幹部会を開催し、同族企業ゆえの独断専行型の経営から、現状を常に数字で把握し意志決定も幹部会の意見を聞きながら行える体制が出来上がったのである。

会社を引き継ぐということは、会社を再建させるか、それとも自らが起業するのと同様の苦しみを伴う場合が多い。それは、会社という組織が数多くの利害関係者の協力があってはじめて生きられるのであって、後継者が自らその苦しみを克服しない限り、利害関係者の協力は得られないのである。同族というだけで後継者になっても、会社の株主としては存在感はあっても、経営者になれるということとは別問題であるということをこのケースは教えてくれているのである。

上記 のような件については、それを行う時点では「他に任せたい」と考えるかもしれませんが、時間が経つとそれが習慣化され、なかなか手を付けることが出来ませ ん。「どうにかしたい。でもなかなか出来ない」と思った時は、すぐに行動に移すべきかと机に積みあがった書類の前で考えたりします。